Conheça o processo de formação de um insight, aprendendo a criar as condições ideais para estimular a criatividade e a inovação no ambiente de trabalho.

“Se eu vi mais longe, foi por estar sobre ombros de gigantes.”
Isaac Newton

O insight geralmente é imaginado como um lampejo de pensamento, uma súbita ideia brilhante, um momento de invenção ou descoberta emocionante. Embora popularmente associado à intuição, o insight na realidade é o cérebro trabalhando à frente, ligando pontos e processando informações até então compreendidas apenas isoladamente.

Embora as pessoas geralmente vejam o insight como um arroubo, uma ideia brilhante que aparece “do nada” e some, como um relâmpago ou uma borboleta que pousa sobre o ombro de alguém, na realidade ele envolve um processo muito mais complexo do que isso. Aquela ideia aparentemente repentina sobre como tornar a equipe mais produtiva, por exemplo, foi de fato gradativamente formada por atitudes ou acontecimentos, ainda que inconscientemente.

Esta é a teoria de Jonah Lehrer, neurocientista formado pela Universidade de Columbia, em Nova York, que deixou a área acadêmica para atuar como jornalista científico. Em seu livro best seller “Imagine: How Creativity Works”, Lehrer defende que os insights não são tão inesperados e aleatórios quanto parecem, mas sim indicações e pistas construídas ao longo do tempo, em nossa rotina e interações diárias (LEHRER, 2012).

O autor cita como exemplo a Pixar, empresa de animação digital norte-americana criadora de sucessos como “Procurando Nemo” e “Toy Story”. Pouca gente sabe, mas, nos primórdios da empresa, Steve Jobs, seu fundador, descartou o projeto original de sua sede. O motivo? A planta continha três prédios diferentes nos quais atuariam os funcionários de animação, criação, roteirização, etc., mas Jobs considerava fundamental a interação contínua entre todos os setores da companhia. Assim, além de reunir todos em um mesmo edifício, Jobs concentrou todos os serviços para colabores em um só lobby, além de instalar apenas dois banheiros em todo o prédio. Graças a essas medidas, atualmente escuta-se vários casos de maravilhosos insights que aconteceram no banheiro.

De acordo com Lehrer, embora seja impossível fabricar ideias geniais “sob demanda”, excelentes insights podem e devem ser estimulados através de algumas medidas tão simples quanto eficazes. Ou seja, ninguém precisa mais ser refém do acaso e da própria criatividade.

O ambiente inovador

Se quiser saber como um leão caça, não vá ao zoológico. Vá para a selva.”

Jim Stengel

Antes vistos como misteriosos e até místicos, os insights vêm sendo intensamente estudados por neurocientistas nos últimos anos. Assim, se antes pensava-se que alguém só poderia sentar e esperar um súbito flash de inspiração, hoje a neurociência já consegue explicar muitos dos mecanismos por trás de grandes ideias e invenções – desde a roda até os sofisticadíssimos smartphones atuais.

O ser humano contempla e analisa o mundo onde vive o tempo todo, inclusive no trabalho. No entanto, um cotidiano profissional repleto de afazeres monótonos e repetitivos frequentemente inibe o lado criativo, afastando pensamentos inovadores e insights.

Diante disso, cabe aos gestores investir no chamado enriquecimento ambiental corporativo, disponibilizando espaços e processos que estimulem diálogos, novas experiências e a imaginação dos funcionários. Para tanto, os seguintes fatores são essenciais:

1. Cultura do erro:

A chamada cultura do erro é uma mentalidade adotada há anos por várias das grandes empresas de tecnologia do Vale do Silício, na Califórnia. De acordo com essa cultura, os fracassos e as lições adquiridas através deles são fundamentais para o desenvolvimento pessoal, de equipes e da organização como um todo.

O processo de criação de novos conceitos é permeado por diversos tipos de erros, e as organizações mais inovadoras são aquelas que não apenas os toleram, mas estimulam a filosofia do “fail fast, learn faster” – falhe rápido, aprenda mais rápido. Esse princípio faz com que funcionários e seus líderes se reelaborem continuamente, aplicando na prática a receita de Thomas Watson, fundador da IBM: “o caminho para o sucesso é dobrar sua taxa de falhas”.

2. Intrapreneurship

El término intrapreneurship significa intraempreendedor, ou seja, atuar como um empreendedor dentro da própria organização. De acordo com esse conceito, uma pessoa não tem necessariamente que largar o emprego e abrir seu próprio negócio para exercer suas habilidades empreendedoras, mas pode – e deve – aproveitar as estruturas e os recursos empresariais para desenvolver seus atributos de criatividade, inovação e independência.

Se adequadamente concebidas e executadas, as iniciativas individuais dos colaboradores desempenham um papel fundamental na geração de inovações na companhia, impactando positivamente sua performance.

Pratish Nair, fundador e diretor da Prahlad Kakar School Of Branding and Entrepreneurship (PKSBE), explica como as empresas podem desenvolver o intraempreendedorismo em seus funcionários (ENTREPRENEUR, 2018). Segundo o indiano, funcionários realmente engajados com a causa e as metas de longo prazo da companhia frequentemente têm sentimento de dono. Esse sentimento, também conhecido pelo termo ownership, é extremamente saudável para a organização.

Para estimulá-lo entre os colaboradores, Nair ensina que os gestores devem alinhar os interesses pessoais e coletivos, facilitando a coordenação das atividades de modo mais harmonioso. Há uma grande diferença entre trabalhar para uma empresa e ser parte dela.

Os líderes mais habilidosos são aqueles que valorizam os profissionais sob seu comando, empoderando-os e encorajando-os continuamente.

3. Regra dos 15%

A multinacional 3M, considerada uma das companhias mais inovadoras do mundo, fabrica desde curativos, películas de proteção de vidros até os famosos post-its. A cultura de inovação da companhia deve-se em grande parte ao norte-americano William McKnight, diretor geral da 3M desde 1914. Ele instituiu a filosofia “escute a qualquer pessoa que tenha uma ideia”, além de criar a regra dos 15%, aplicada até hoje na rotina organizacional.

De acordo com essa norma, os funcionários podem passar até 15% do expediente de trabalho refletindo, rascunhando ou projetando novas ideias para produtos, serviços e operações.

McKnight aposentou-se em 1966, após duas décadas como CEO e 15 anos como presidente do conselho da 3M. Nesse período, as vendas anuais da marca saltaram de $264.000 dólares em 1914 para $1,2 bilhão de dólares em 1966 (MARKET REALIST, 2016).

4. Esforços de inovação recompensados

Para os insights e a inovação de fato ocorrerem, o discurso de buscar alternativas e novidades não pode ser vazio. A 3M investe 6% de tudo o que fatura em inovação – no ano de 2016, foram aportados aproximadamente $1,75 bilhão de dólares.

Organizações inovadoras entendem que é necessário instigar os seus colaboradores a buscar aquilo que eles realmente acreditam que pode funcionar, além de recompensar – financeiramente e emocionalmente – seus esforços. Inovação não cai do céu; é essencial incentivar e desenvolver essa mentalidade.

Em seu livro best-seller “Motivação 3.0: Drive – A surpreendente verdade sobre o que realmente nos motiva” (PINK, 2009), o jornalista norte-americano Daniel H. Pink explica a importância dos vários tipos de recompensas para motivar os funcionários a experimentar e inovar mais. De acordo com Pink, além de prêmios financeiros, as empresas devem reconhecer a proatividade na equipe também de forma intangível – oportunidades de crescimento e empowerment, por exemplo.

5. Empowerment

Para o ex-CEO da 3M William McKnight, toda empresa precisa delegar responsabilidades e encorajar seus colaboradores a exercitar suas iniciativas, incentivando insights e inovações que podem ser valiosos para a organização. Trata-se do empowerment (empoderamento), técnica de gestão voltada para a criação de equipes de trabalho com mais participatividade, autonomia e responsabilidades.

O empowerment, termo criado na década de 90 pela socióloga e professora de Harvard Rosabeth Moss Kanter, refere-se a um modelo empresarial com menos níveis de gestão e mais coeso (BUSINESS, 2011). O Google é um dos mais famosos casos de aplicação do método; na companhia, que conta com 50.000 funcionários ao redor do mundo, todos os colaboradores têm acesso direto aos líderes por e-mail, além de poderem fazer perguntas e votar questões através do Google Moderator – ferramenta de inovação projetada pelos engenheiros da própria empresa (FORBES, 2013).

6. Gestão da memória organizacional

Memória organizacional ou corporativa corresponde a todos os dados e informações gerados desde a abertura de uma empresa. O hábito de registrar todos os procedimentos, eventos e resultados de um negócio é fundamental para futuros estudos, consultas e planejamentos estratégicos, promovendo o aprendizado e prevenindo a repetição de equívocos.

O armazenamento e compartilhamento das informações empresariais devem ser realizados por todos os funcionários e gestores, abrangendo desde a coleta pura de dados até a troca de experiências e pareceres sobre questões técnicas e interpessoais da rotina de trabalho.

A proposta da memória organizacional é proporcionar mais praticidade e agilidade para a gestão do conhecimento da companhia, gerando novos saberes e intercâmbio de ideias. O resultado final desse processo é o crescimento da empresa através do aperfeiçoamento de suas atividades e otimização do uso de recursos tangíveis ou intangíveis – dinheiro, tempo e pessoal.

Se adequadamente gerenciada, a memória organizacional ainda evita que conhecimentos importantes sejam perdidos quando algum funcionário sai da organização, além de interligar as atividades de diversos departamentos e melhorar o posicionamento corporativo no mercado.

7. Diversidade na equipe

Promover a diversidade e a multiplicidade cultural é uma medida capaz de gerar enormes benefícios em termos de criatividade e novos insights. Sabe-se que as pessoas ficam mais confortáveis e produtivas em um ambiente de trabalho inclusivo, pautado na cultura de respeito à diversidade.

De acordo com pesquisas conduzidas por William Maddux e outros professores do INSEAD (Instituto Europeu de Administração de Empresas ou, em francês, Institut européen d’administration des affaires), a criatividade é consideravelmente elevada através da convivência entre pessoas diferentes e da imersão cultural (INSEAD, 2019). Além disso, eles descobriram que experiências multiculturais também aumentam a capacidade de aprendizagem e integração de diversos pontos de vista (FORBES, 2016).

8. Design e experiências sensoriais no local de trabalho

O processo criativo é contínuo, ou seja, não é possível estipular horários para ter grandes insights. Sendo assim, as maiores empresas do mundo já aprenderam que investir em espaços laborais que valorizem o bem-estar e a imaginação é uma das formas mais eficazes de incentivar a inovação corporativa constantemente.

O ambiente de trabalho, além de ser prático e integrado, pode e deve trazer uma sensação de liberdade, aconchego, aromas agradáveis e tranquilidade. Para criar essas sensações, profissionais especializados atuam em prol de um design mais leve e descontraído, capaz de inspirar o pensamento criativo e a troca de ideias entre os colaboradores.  Isso pode ser alcançado por meio do estímulo dos sentidos humanos e é chamado de sinestesia.

Espaços físicos multissensoriais e humanizados podem ser formados através de algumas medidas específicas, como redução de ruídos – ou, quando não for possível, equipamentos de proteção individual e controle administrativo -, melhor aproveitamento da iluminação natural, sistemas de climatização e renovação do ar eficientes e visual minimalista e clean, evitando o excesso de informações que costuma gerar distrações.

9. Horizontalização e integração de setores

A horizontalização hierárquica e a integração dos setores corporativos proporcionam diversos benefícios relacionados ao controle de dados empresariais, à boa cultura organizacional e à eficiência da comunicação interna.

As empresas operam como organismos vivos e sinérgicos, formados por vários órgãos responsáveis por diversas funções interdependentes – ou seja, pulmões 100% saudáveis são inúteis se o coração não funciona adequadamente.

De forma análoga, em uma companhia não adianta o setor operacional apresentar um elevadíssimo nível de qualidade se o departamento de marketing é deficiente. Ademais, é necessário observar que frequentemente os setores competem por maiores fatias do orçamento organizacional, além de funcionários disputarem entre si promoções e a preferência dos gestores.

Essas disputas internas entre colabores e departamentos costumam prejudicar a comunicação, provocando e/ou intensificando conflitos e atrapalhando o processo de geração de insights. No Brasil, em especial, muitas companhias encontram-se engessadas em modelos administrativos obsoletos, sobrecarregando os funcionários da linha de frente com funções operacionais e impossibilitando-os assim de contribuir com a inovação corporativa. Quando o tema é abordado, os líderes dessas empresas geralmente defendem a concentração do trabalho criativo em apenas um setor, ignorando a importância da sinergia entre os colaboradores para a elaboração de novas ideias.

Hoje, um dos grandes desafios para o gestor de inovação é exatamente a capacidade de engajar todos os empregados com o negócio, favorecendo as interações para descobrir as melhores saídas para os problemas da organização. Nesse sentido, enquanto o líder deve atuar como um articulador de contatos para promover insights, cabe aos funcionários assumir o protagonismo criativo.

10. Ludicidade

A maioria das empresas faz de tudo para eliminar distrações durante o expediente de trabalho, aplicando medidas como o bloqueio de acesso a redes sociais, por exemplo. Essa tendência, porém, parece estar ultrapassada; vários estudos recentes indicam que a diversão e os passatempos, ao contrário do que muitos pensam, estimulam a imaginação e a produtividade (HOLMES & MARRA, 2002; KARWOWSKI & SOSZYNSKI, 2008; LEEDER, 2014).

Além disso, sabe-se que pessoas da geração Y – nascidas do início da década de 1980 até o final da década de 1990 – não priorizam apenas bons salários como seus antecessores da geração X. Esses indivíduos fazem questão de trabalhar em um espaço saudável, desafiador e estimulante, trocando facilmente de emprego caso a empresa não se esforce para promover esse tipo de ambiente.

Segundo o psicólogo norte-americano Matt Weinstein, autor do best-seller Managing to Have Fun (WEINSTEIN, 1997), um ambiente de trabalho lúdico deve ser construído diariamente através de atividades comuns,porém poderosas, tais como:

• Envio regular de bilhetes manuscritos para os funcionários com ideias, pedidos, sugestões, orientações e – principalmente – elogios;
• Reuniões esporádicas não relacionadas a assuntos de trabalho;
• Uso de um “sino do sucesso” para anunciar novos insights, vendas, acordos, parcerias ou qualquer outra notícia positiva para a empresa;
• Instalação de um “mural da fama” decorado com prêmios corporativos, notas de agradecimento e cumprimentos de clientes.

Liderança & insight

Inovação distingue entre um líder e um seguidor.”

Steve Jobs

Quanto vale uma ideia? A alta competitividade do mercado atual faz com que as empresas fujam da comoditização, orientando todos os seus esforços à diferenciação e personalização de produtos e serviços.

Além da competitividade, a ascensão do conhecimento é outra grande característica do meio corporativo moderno. Nesse contexto, o capital intelectual acumulado por uma empresa – ou seja, a expertise e as experiências de seus colaboradores – é seu mais valioso ativo.

Contar com cérebros inovadores, capazes de gerar insights e criar valor para a companhia, é o que mais importa na nova era do conhecimento. Nela, as ideias são o principal combustível para o crescimento organizacional exatamente por serem fontes de diferenciação.

Historicamente, ter ideias revolucionárias era uma espécie de privilégio de grandes gênios e líderes como Benjamin Franklin, Leonardo Da Vinci e Isaac Newton. Já no universo organizacional, essa função sempre coube aos líderes e integrantes da alta administração, estendendo-se no máximo aos funcionários de setores especificamente direcionados ao trabalho criativo, como publicitários e designers.

Hoje, felizmente, isso mudou, e é um enorme diferencial competitivo para qualquer empresa possuir colaboradores que contribuem com insights e sugestões frequentes.

No entanto, apenas ter boas ideias não é suficiente; para ser de fato efetivo, é necessário instituir um sistema de execução capaz de implementá-las na prática.

Em relação aos insights, a principal missão dos gestores é assegurar que esses focos criativos não sejam desperdiçados. Para tanto, todo líder deve saber analisar as propriedades de um insight, diferenciando ideias aleatórias de propostas com grande potencial. Isso é possível através do estudo cuidadoso de algumas características-chave:

• Aplicabilidade

Todo negócio tem problemas específicos que demandam soluções. Para descobrir se um insight ou ideia é realmente pertinente, o gestor deve verificar se a solução apresentada é baseada em dados reais e adequada à realidade e aos objetivos da companhia.

A organização e esquematização dos pensamentos são procedimentos fundamentais para definir se um insight é viável e aplicável ao caso abordado. Esse processo pode ser cumprido no chamado mapa de ideias, uma ferramenta capaz de auxiliar na organização e na gestão de dados.

Várias organizações ao redor do mundo já desfrutam da eficácia dos mapas de ideias e os têm como recursos de avaliação da aplicabilidade de seus projetos. A ideia principal é mapear, ordenar e interligar a proposta central a questões internas e externas à empresa.

Assim, se o insight for o lançamento de um produto diferente, por exemplo, os tópicos secundários serão “estratégias de lançamento” – anúncios, eventos e campanhas – e “principais riscos” – inviabilidade orçamentária ou rejeição do público.

Há vários sites e aplicativos disponíveis para ajudar a montar mapas de ideias; Mind Meister, Mind Manager e Mind Node são alguns dos mais utilizados.

• Mensurabilidade

William Edwards Deming (1900-1993), famoso estatístico e consultor norte-americano, certa vez disse: “o que não pode ser medido não pode ser gerenciado”. Esta frase contém uma verdade aplicável à qualquer situação, inclusive à geração de insights: muitas empresas não conseguem mensurar a eficácia de suas medidas para solucionar problemas, ou seja, não monitoram seus progressos e deficiências e não tomam um ponto de partida como controle.

De acordo com Joseph M. Juran (1904-2008), famoso consultor de negócios norte-americano, se uma companhia não planeja a qualidade das soluções que oferece, optou por não oferecê-la. Ou seja, por pura inércia várias empresas não avaliam a qualidade das ideias e estratégias aplicadas e, nesse contexto, a insatisfação dos consumidores é praticamente certa.

Para ser adequado, portanto, um insight deve ser objetivo e mensurável ao longo do tempo através de métricas acessíveis aos avaliadores da organização.

• Consistência e adequabilidade

Insights devem ser específicos, isto é, precisam ter profundidade no tema tratado e não uma natureza genérica. Eles devem gerar respostas mais profundas e centradas em determinado tópico, com precisão. Para descobrir se um insight é consistente ou não, as seguintes perguntas devem ser feitas:

• O insight ataca a causa fundamental da questão / problema?
• Os efeitos de sua aplicação serão definitivos ou provisórios?
• O insight está de acordo com as normas e cultura organizacional ou contraria as premissas básicas do negócio?

Para saber mais:

• Ideias que Colam. Por que Algumas Ideias Pegam e Outras Não. Chip Heath & Dan Heath. Alta Books, 2018.
• Sprint. O método usado no Google para testar e aplicar novas ideias em apenas cinco dias. Jake Knapp. Editora Intrínseca, 2017.
• De onde vêm as boas ideias: Uma história natural da inovação. Steven Johnson. Editora Zahar, 2011.

Referências bibliográficas

• LEHRER, Jonah. Imagine: How Creativity Works. Houghton Mifflin, 2012.
• MARKET REALIST, 2016. How the 15% Rule Became a Stepping Stone for 3M’s Innovation. Acesso em: 05/10/2019.
• BUSINESS, 2011. Understanding Kanter’s Change model to benefit your company. Acesso em: 05/10/2019.
• FORBES, 2013. Google’s Secrets Of Innovation: Empowering Its Employees. Acesso em: 05/10/2019.
• PINK, Daniel H. Motivação 3.0 – Drive. Sextante, 2009.
• ENTREPRENEUR, 2018. Here is How Companies Can Promote Intrapreneurship. Acesso em: 05/10/2019.
• INSEAD, 2019. The Business School for the World. Acesso em: 05/10/2019.
• FORBES, 2016. Why Diverse Teams Are More Creative. Acesso em: 05/10/2019.
• Holmes, J., & Marra, M. (2002). Having a laugh at work: How humor contributes to workplace culture. Journal of Pragmatics, 34, 1683–1710.
• Karwowski, M., & Soszynski, M. (2008). How to develop creative imagination? Assumptions, aims and effectiveness of role play training in creativity. Thinking Skills and Creativity, 3(2), 163-171.
• Leeder, K. (2014). The play time manifesto: why having fun makes us better workers. Journal of Library Administration, 54(7), 620-628.
• WEINSTEIN, Matt. Managing to Have Fun: How Fun at Work Can Motivate Your Employees, Inspire Your Coworkers, and Boost Your Bottom Line. Touchstone, 1997.

Tema: Cultura Organizacional, Inteligência Emocional.

Subtemas: Quanto um ambiente criativo e inovador contribuem com o ambiente de trabalho ao trazer o processo de formação de insight.

Objetivo: Autodesenvolvimento, Desenvolvimento Organizacional, Desenvolvimento de Liderança, Desenvolvimento de Equipe, Coaching, Coaching nas Empresas.

Este conteúdo é de propriedade da Fellipelli Consultoria Organizacional. Sua reprodução; a criação e reprodução de obras derivadas – a transformação e a adequação da obra original a um novo contexto de uso; a distribuição de cópias ou gravações da obra, na íntegra ou derivada -, sendo sempre obrigatória a menção ao seu autor/criador original.

fonte: https://www.redefellipelli.com.br/mindset-para-o-seculo-xxi-cultura-insight/