{"id":978,"date":"2019-11-03T13:26:28","date_gmt":"2019-11-03T15:26:28","guid":{"rendered":"http:\/\/luminacoach.com.br\/?p=978"},"modified":"2021-02-16T15:58:37","modified_gmt":"2021-02-16T18:58:37","slug":"mindset-para-o-seculo-xxi-a-cultura-do-insight","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/luminacoach.com.br\/es\/mindset-para-o-seculo-xxi-a-cultura-do-insight\/","title":{"rendered":"Mindset para o S\u00e9culo XXI \u2013 A Cultura do Insight"},"content":{"rendered":"

Conhe\u00e7a o processo de forma\u00e7\u00e3o de um\u00a0insight<\/em>, aprendendo a criar as condi\u00e7\u00f5es ideais para estimular a criatividade e a inova\u00e7\u00e3o no ambiente de trabalho.<\/strong><\/h1>\n

\n“Se eu vi mais longe, foi por estar sobre\u00a0ombros de gigantes.\u201d
\n<\/em>Isaac Newton<\/p>\n

<\/em><\/h4>\n

O\u00a0insight<\/em>\u00a0geralmente \u00e9 imaginado como um lampejo de pensamento, uma s\u00fabita ideia brilhante, um momento de inven\u00e7\u00e3o ou descoberta emocionante. Embora popularmente associado \u00e0 intui\u00e7\u00e3o, o\u00a0insight<\/em>\u00a0na realidade \u00e9 o\u00a0c\u00e9rebro<\/a>\u00a0trabalhando \u00e0 frente, ligando pontos e processando informa\u00e7\u00f5es at\u00e9 ent\u00e3o compreendidas apenas isoladamente.<\/p>\n

\n

Insight<\/em>\u00a0\u00e9 a palavra geralmente usada nos pa\u00edses de l\u00edngua inglesa para traduzir as alem\u00e3s\u00a0Einsicht<\/em>\u00a0e\u00a0Einblick<\/em>. Origin\u00e1rio do baixo alem\u00e3o e do escandinavo, o termo\u00a0insight<\/em>\u00a0\u00e9 sin\u00f4nimo de \u201ccapacidade de entender verdades escondidas etc., especialmente de car\u00e1ter ou situa\u00e7\u00e3o\u201d, tendo um sentido igual a \u201cdiscernimento\u201d (ALLEN, 1990, p. 612) ou \u201ccapacidade para discernir a verdadeira natureza de uma situa\u00e7\u00e3o\u201d, \u201co ato ou o resultado de alcan\u00e7ar a \u00edntima ou oculta natureza das coisas ou de perceber de uma maneira intuitiva\u201d (MIFFLIN, 1994, \u2018insight<\/em>\u2019).<\/p>\n<\/div>\n

\"Figura
Figura 1.0 Insight.<\/figcaption><\/figure>\n

Embora as pessoas geralmente vejam o\u00a0insight<\/em>\u00a0como um arroubo, uma\u00a0ideia brilhante<\/a>\u00a0que aparece \u201cdo nada\u201d e some, como um rel\u00e2mpago ou uma borboleta que pousa sobre o ombro de algu\u00e9m, na realidade ele envolve um processo muito mais complexo do que isso. Aquela ideia aparentemente repentina sobre como tornar a equipe mais\u00a0produtiva<\/a>, por exemplo, foi de fato gradativamente formada por atitudes ou acontecimentos, ainda que\u00a0inconscientemente<\/a>.<\/p>\n

\"Figura
Figura 1.1 Insights como borboletas.<\/figcaption><\/figure>\n

Esta \u00e9 a teoria de Jonah Lehrer,\u00a0neurocientista<\/a>\u00a0formado pela Universidade de Columbia, em Nova York, que deixou a \u00e1rea acad\u00eamica para atuar como jornalista cient\u00edfico. Em seu livro\u00a0best seller<\/em>\u00a0\u201cImagine<\/em>:\u00a0How Creativity Works<\/em>\u201d, Lehrer defende que\u00a0os\u00a0insights<\/em>\u00a0n\u00e3o s\u00e3o t\u00e3o inesperados e aleat\u00f3rios quanto parecem, mas sim indica\u00e7\u00f5es e pistas constru\u00eddas ao longo do tempo, em nossa rotina e intera\u00e7\u00f5es di\u00e1rias<\/strong>\u00a0(LEHRER, 2012).<\/p>\n

O autor cita como exemplo a Pixar, empresa de anima\u00e7\u00e3o digital norte-americana criadora de sucessos como \u201cProcurando Nemo\u201d e \u201cToy Story\u201d. Pouca gente sabe, mas, nos prim\u00f3rdios da empresa, Steve Jobs, seu fundador, descartou o projeto original de sua sede. O motivo? A planta continha tr\u00eas pr\u00e9dios diferentes nos quais atuariam os funcion\u00e1rios de anima\u00e7\u00e3o, cria\u00e7\u00e3o, roteiriza\u00e7\u00e3o, etc., mas Jobs considerava fundamental a\u00a0intera\u00e7\u00e3o cont\u00ednua<\/a>\u00a0entre todos os setores da companhia. Assim, al\u00e9m de reunir todos em um mesmo edif\u00edcio, Jobs concentrou todos os servi\u00e7os para colabores em um s\u00f3 lobby, al\u00e9m de instalar apenas dois banheiros em todo o pr\u00e9dio. Gra\u00e7as a essas medidas, atualmente escuta-se v\u00e1rios casos de maravilhosos\u00a0insights<\/em>\u00a0que aconteceram no banheiro.<\/p>\n

De acordo com Lehrer, embora seja imposs\u00edvel fabricar ideias geniais \u201csob demanda\u201d, excelentes\u00a0insights<\/em>\u00a0podem e devem ser estimulados atrav\u00e9s de algumas medidas t\u00e3o simples quanto eficazes. Ou seja, ningu\u00e9m precisa mais ser ref\u00e9m do acaso e da pr\u00f3pria criatividade.<\/p>\n

\"Figura
Figura 1.2 Jonah Lehrer: insights n\u00e3o podem ser for\u00e7ados, mas \u00e9 poss\u00edvel criar as condi\u00e7\u00f5es ideais para inspir\u00e1-los.
\nFonte: https:\/\/static01.nyt.com\/images\/2012\/04\/03\/arts\/JP-BOOK\/JP-BOOK-popup.jpg<\/figcaption><\/figure>\n

O ambiente inovador<\/strong><\/h2>\n

Se quiser saber como um le\u00e3o ca\u00e7a, n\u00e3o v\u00e1 ao zool\u00f3gico. V\u00e1 para a selva.\u201d<\/em><\/p>\n

Jim Stengel<\/em><\/p><\/blockquote>\n

Antes vistos como misteriosos e at\u00e9 m\u00edsticos, os\u00a0insights<\/em>\u00a0v\u00eam sendo intensamente estudados por neurocientistas nos \u00faltimos anos. Assim, se antes pensava-se que algu\u00e9m s\u00f3 poderia sentar e esperar um s\u00fabito\u00a0flash<\/em>\u00a0de inspira\u00e7\u00e3o, hoje a\u00a0neuroci\u00eancia<\/a>\u00a0j\u00e1 consegue explicar muitos dos mecanismos por tr\u00e1s de\u00a0grandes ideias e inven\u00e7\u00f5es<\/a>\u00a0\u2013 desde a roda at\u00e9 os sofisticad\u00edssimos\u00a0smartphones<\/em>\u00a0atuais.<\/p>\n

O ser humano contempla e analisa o mundo onde vive o tempo todo, inclusive no trabalho. No entanto, um cotidiano profissional repleto de afazeres mon\u00f3tonos e repetitivos frequentemente inibe o lado criativo, afastando pensamentos inovadores e\u00a0insights<\/em>.<\/p>\n

Diante disso, cabe aos gestores investir no chamado\u00a0enriquecimento ambiental corporativo<\/strong>, disponibilizando espa\u00e7os e processos que estimulem di\u00e1logos, novas experi\u00eancias e a imagina\u00e7\u00e3o dos funcion\u00e1rios. Para tanto, os seguintes fatores s\u00e3o essenciais:<\/p>\n

    \n
  1. \n

    Cultura do erro<\/strong>:<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

    A chamada\u00a0cultura do erro<\/a>\u00a0\u00e9 uma mentalidade adotada h\u00e1 anos por v\u00e1rias das grandes empresas de tecnologia do Vale do Sil\u00edcio, na Calif\u00f3rnia. De acordo com essa cultura, os fracassos e as li\u00e7\u00f5es adquiridas atrav\u00e9s deles s\u00e3o fundamentais para o\u00a0desenvolvimento pessoal<\/a>,\u00a0de equipes<\/a>\u00a0e\u00a0da organiza\u00e7\u00e3o como um todo<\/a>.<\/p>\n

    O processo de cria\u00e7\u00e3o de novos conceitos \u00e9 permeado por diversos tipos de erros, e\u00a0as organiza\u00e7\u00f5es mais inovadoras s\u00e3o aquelas que n\u00e3o apenas os toleram, mas estimulam a filosofia do \u201cfail fast, learn faster<\/em>\u201d \u2013 falhe r\u00e1pido, aprenda mais r\u00e1pido.<\/strong>\u00a0Esse princ\u00edpio faz com que funcion\u00e1rios e seus l\u00edderes se reelaborem continuamente, aplicando na pr\u00e1tica a receita de Thomas Watson, fundador da IBM:\u00a0\u201co caminho para o sucesso \u00e9 dobrar sua taxa de falhas\u201d.<\/p>\n

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    1. \n

      Intrapreneurship<\/em><\/strong><\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

      El t\u00e9rmino\u00a0intrapreneurship<\/em>\u00a0significa intraempreendedor, ou seja, atuar como um empreendedor dentro da pr\u00f3pria organiza\u00e7\u00e3o. De acordo com esse conceito, uma pessoa n\u00e3o tem necessariamente que largar o emprego e abrir seu pr\u00f3prio neg\u00f3cio para exercer suas habilidades empreendedoras, mas pode \u2013 e deve \u2013 aproveitar as estruturas e os recursos empresariais para desenvolver seus atributos de criatividade, inova\u00e7\u00e3o e independ\u00eancia.<\/p>\n

      Se adequadamente concebidas e executadas,\u00a0as iniciativas individuais dos colaboradores desempenham um papel fundamental na gera\u00e7\u00e3o de inova\u00e7\u00f5es na companhia<\/strong>, impactando positivamente sua performance.<\/p>\n

      Pratish Nair, fundador e diretor da Prahlad Kakar School Of Branding and Entrepreneurship (PKSBE), explica como as empresas podem desenvolver o intraempreendedorismo em seus funcion\u00e1rios (ENTREPRENEUR, 2018). Segundo o indiano, funcion\u00e1rios realmente engajados com a causa e as metas de longo prazo da companhia frequentemente t\u00eam sentimento de dono. Esse sentimento, tamb\u00e9m conhecido pelo termo\u00a0ownership<\/em>, \u00e9 extremamente saud\u00e1vel para a organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

      Para estimul\u00e1-lo entre os colaboradores, Nair ensina que os gestores devem alinhar os interesses pessoais e coletivos, facilitando a coordena\u00e7\u00e3o das atividades de modo mais harmonioso. H\u00e1 uma grande diferen\u00e7a entre trabalhar\u00a0para<\/strong>\u00a0uma empresa e\u00a0ser parte<\/strong>\u00a0dela.<\/p>\n

      Os l\u00edderes mais habilidosos s\u00e3o aqueles que valorizam os profissionais sob seu comando, empoderando-os e encorajando-os continuamente.<\/p>\n

        \n
      1. \n

        Regra dos 15%<\/strong><\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

        A multinacional 3M, considerada uma das companhias mais inovadoras do mundo, fabrica desde curativos, pel\u00edculas de prote\u00e7\u00e3o de vidros at\u00e9 os famosos\u00a0post-its<\/em>. A cultura de inova\u00e7\u00e3o da companhia deve-se em grande parte ao norte-americano William McKnight, diretor geral da 3M desde 1914. Ele instituiu a filosofia \u201cescute a qualquer pessoa que tenha uma ideia\u201d, al\u00e9m de criar a regra dos 15%, aplicada at\u00e9 hoje na rotina organizacional.<\/p>\n

        De acordo com essa norma, os funcion\u00e1rios podem passar at\u00e9 15% do expediente de trabalho refletindo, rascunhando ou projetando novas ideias para produtos, servi\u00e7os e opera\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

        McKnight aposentou-se em 1966, ap\u00f3s duas d\u00e9cadas como CEO e 15 anos como presidente do conselho da 3M. Nesse per\u00edodo, as vendas anuais da marca saltaram de $264.000 d\u00f3lares em 1914 para $1,2 bilh\u00e3o de d\u00f3lares em 1966 (MARKET REALIST, 2016).<\/p>\n

        \"Figura
        Figura 1.3 A regra dos 15% proporcionou um grande crescimento \u00e0 multinacional 3M.<\/figcaption><\/figure>\n
          \n
        1. \n

          Esfor\u00e7os de inova\u00e7\u00e3o recompensados<\/strong><\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

          Para os\u00a0insights<\/em>\u00a0e a inova\u00e7\u00e3o de fato ocorrerem,\u00a0o discurso de buscar alternativas e novidades n\u00e3o pode ser vazio<\/strong>. A 3M investe 6% de tudo o que fatura em inova\u00e7\u00e3o \u2013 no ano de 2016, foram aportados aproximadamente $1,75 bilh\u00e3o de d\u00f3lares.<\/p>\n

          Organiza\u00e7\u00f5es inovadoras entendem que \u00e9 necess\u00e1rio instigar os seus colaboradores a buscar aquilo que eles realmente acreditam que pode funcionar, al\u00e9m de recompensar \u2013 financeiramente e emocionalmente \u2013 seus esfor\u00e7os. Inova\u00e7\u00e3o n\u00e3o cai do c\u00e9u; \u00e9 essencial incentivar e desenvolver essa mentalidade.<\/p>\n

          Em seu livro best-seller \u201cMotiva\u00e7\u00e3o 3.0: Drive \u2013 A surpreendente verdade sobre o que realmente nos motiva\u201d\u00a0<\/em>(PINK, 2009), o jornalista norte-americano Daniel H. Pink explica a import\u00e2ncia dos v\u00e1rios tipos de recompensas para motivar os funcion\u00e1rios a experimentar e inovar mais. De acordo com Pink, al\u00e9m de pr\u00eamios financeiros, as empresas devem reconhecer a proatividade na equipe tamb\u00e9m de forma intang\u00edvel \u2013 oportunidades de crescimento e\u00a0empowerment<\/em>, por exemplo.<\/p>\n

            \n
          1. \n

            Empowerment<\/em><\/strong><\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

            Para o ex-CEO da 3M William McKnight,\u00a0toda empresa precisa delegar responsabilidades e encorajar seus colaboradores<\/strong>\u00a0a exercitar suas iniciativas, incentivando\u00a0insights<\/em>\u00a0e inova\u00e7\u00f5es que podem ser valiosos para a organiza\u00e7\u00e3o. Trata-se do\u00a0empowerment<\/em><\/a>\u00a0(empoderamento), t\u00e9cnica de gest\u00e3o voltada para a cria\u00e7\u00e3o de equipes de trabalho com mais participatividade, autonomia e responsabilidades.<\/p>\n

            O\u00a0empowerment<\/em>, termo criado na d\u00e9cada de 90 pela soci\u00f3loga e professora de Harvard Rosabeth Moss Kanter, refere-se a um modelo empresarial com menos n\u00edveis de gest\u00e3o e mais coeso (BUSINESS, 2011). O Google \u00e9 um dos mais famosos casos de aplica\u00e7\u00e3o do m\u00e9todo; na companhia, que conta com 50.000 funcion\u00e1rios ao redor do mundo, todos os colaboradores t\u00eam acesso direto aos l\u00edderes por e-mail, al\u00e9m de poderem fazer perguntas e votar quest\u00f5es atrav\u00e9s do Google Moderator \u2013 ferramenta de inova\u00e7\u00e3o projetada pelos engenheiros da pr\u00f3pria empresa (FORBES, 2013).<\/p>\n

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            1. \n

              Gest\u00e3o da mem\u00f3ria organizacional<\/strong><\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

              Mem\u00f3ria organizacional<\/strong>\u00a0ou corporativa corresponde a todos os dados e informa\u00e7\u00f5es gerados desde a abertura de uma empresa. O h\u00e1bito de registrar todos os procedimentos, eventos e resultados de um neg\u00f3cio \u00e9 fundamental para futuros estudos, consultas e planejamentos estrat\u00e9gicos, promovendo o aprendizado e prevenindo a repeti\u00e7\u00e3o de equ\u00edvocos.<\/p>\n

              O armazenamento e compartilhamento das informa\u00e7\u00f5es empresariais devem ser realizados por todos os funcion\u00e1rios e gestores, abrangendo desde a coleta pura de dados at\u00e9 a troca de experi\u00eancias e pareceres sobre quest\u00f5es t\u00e9cnicas e interpessoais da rotina de trabalho.<\/p>\n

              A proposta da mem\u00f3ria organizacional \u00e9 proporcionar mais praticidade e agilidade para a gest\u00e3o do conhecimento da companhia, gerando novos saberes e interc\u00e2mbio de ideias<\/strong>. O resultado final desse processo \u00e9 o crescimento da empresa atrav\u00e9s do aperfei\u00e7oamento de suas atividades e otimiza\u00e7\u00e3o do uso de recursos tang\u00edveis ou intang\u00edveis \u2013 dinheiro, tempo e pessoal.<\/p>\n

              Se adequadamente gerenciada, a mem\u00f3ria organizacional ainda evita que conhecimentos importantes sejam perdidos quando algum funcion\u00e1rio sai da organiza\u00e7\u00e3o,\u00a0al\u00e9m de interligar as atividades de diversos departamentos e melhorar o posicionamento corporativo no mercado<\/strong>.<\/p>\n

                \n
              1. \n

                Diversidade na equipe<\/strong><\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

                Promover a\u00a0diversidade<\/a>\u00a0e a multiplicidade cultural \u00e9 uma medida capaz de gerar enormes benef\u00edcios em termos de criatividade e novos\u00a0insights<\/em>. Sabe-se que as pessoas ficam mais confort\u00e1veis e produtivas em um ambiente de trabalho\u00a0inclusivo<\/a>, pautado na cultura de respeito \u00e0 diversidade.<\/p>\n

                De acordo com pesquisas conduzidas por William Maddux e outros professores do INSEAD (Instituto Europeu de Administra\u00e7\u00e3o de Empresas ou, em franc\u00eas,\u00a0Institut europ\u00e9en d\u2019administration des affaires<\/em>),\u00a0a criatividade \u00e9 consideravelmente elevada atrav\u00e9s da conviv\u00eancia entre pessoas diferentes e da imers\u00e3o cultural<\/strong>\u00a0(INSEAD, 2019). Al\u00e9m disso, eles descobriram que experi\u00eancias multiculturais tamb\u00e9m aumentam a capacidade de aprendizagem e integra\u00e7\u00e3o de diversos pontos de vista (FORBES, 2016).<\/p>\n

                  \n
                1. \n

                  Design e experi\u00eancias sensoriais no local de trabalho<\/strong><\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

                  O processo criativo \u00e9 cont\u00ednuo, ou seja, n\u00e3o \u00e9 poss\u00edvel estipular hor\u00e1rios para ter grandes\u00a0insights<\/em>. Sendo assim, as maiores empresas do mundo j\u00e1 aprenderam que investir em espa\u00e7os laborais que valorizem o bem-estar e a imagina\u00e7\u00e3o \u00e9 uma das formas mais eficazes de incentivar a inova\u00e7\u00e3o corporativa constantemente.<\/p>\n

                  O ambiente de trabalho, al\u00e9m de ser pr\u00e1tico e integrado, pode e deve trazer uma sensa\u00e7\u00e3o de liberdade, aconchego, aromas agrad\u00e1veis e tranquilidade. Para criar essas sensa\u00e7\u00f5es, profissionais especializados atuam em prol de um design mais leve e descontra\u00eddo, capaz de inspirar o pensamento criativo e a troca de ideias entre os colaboradores. \u00a0Isso pode ser alcan\u00e7ado por meio do est\u00edmulo dos sentidos humanos e \u00e9 chamado de sinestesia.<\/p>\n

                  \n

                  O termo sinestesia possui origem grega e \u00e9 resultante da fus\u00e3o das palavras \u201cuni\u00e3o\u201d e \u201csensa\u00e7\u00e3o\u201d. Trata-se, em suma, da mistura de sensa\u00e7\u00f5es referentes aos nossos cinco sentidos.\u00a0Ao ouvir determinado som, por exemplo, o c\u00e9rebro pode associ\u00e1-lo a um cheiro espec\u00edfico \u2013 neste caso, audi\u00e7\u00e3o e olfato s\u00e3o ativados simultaneamente e interligados pelo c\u00e9rebro, que det\u00e9m a capacidade de associar diferentes sensa\u00e7\u00f5es a partir da recupera\u00e7\u00f5es de mem\u00f3rias como a afetiva, por exemplo.<\/p>\n<\/div>\n

                  Espa\u00e7os f\u00edsicos multissensoriais e humanizados podem ser formados atrav\u00e9s de algumas medidas espec\u00edficas<\/strong>, como redu\u00e7\u00e3o de ru\u00eddos \u2013 ou, quando n\u00e3o for poss\u00edvel, equipamentos de prote\u00e7\u00e3o individual e controle administrativo -, melhor aproveitamento da ilumina\u00e7\u00e3o natural, sistemas de climatiza\u00e7\u00e3o e renova\u00e7\u00e3o do ar eficientes e visual minimalista e clean, evitando o excesso de informa\u00e7\u00f5es que costuma gerar distra\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

                    \n
                  1. \n

                    Horizontaliza\u00e7\u00e3o e integra\u00e7\u00e3o de setores<\/strong><\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

                    A horizontaliza\u00e7\u00e3o hier\u00e1rquica e a integra\u00e7\u00e3o dos setores corporativos proporcionam diversos benef\u00edcios relacionados ao controle de dados empresariais, \u00e0 boa cultura organizacional e \u00e0 efici\u00eancia da comunica\u00e7\u00e3o interna.<\/p>\n

                    As empresas operam como organismos vivos e sin\u00e9rgicos, formados por v\u00e1rios \u00f3rg\u00e3os respons\u00e1veis por diversas fun\u00e7\u00f5es interdependentes \u2013 ou seja, pulm\u00f5es 100% saud\u00e1veis s\u00e3o in\u00fateis se o cora\u00e7\u00e3o n\u00e3o funciona adequadamente.<\/p>\n

                    De forma an\u00e1loga,\u00a0em uma companhia n\u00e3o adianta o setor operacional apresentar um elevad\u00edssimo n\u00edvel de qualidade se o departamento de marketing \u00e9 deficiente<\/strong>. Ademais, \u00e9 necess\u00e1rio observar que frequentemente os setores competem por maiores fatias do or\u00e7amento organizacional, al\u00e9m de funcion\u00e1rios disputarem entre si promo\u00e7\u00f5es e a prefer\u00eancia dos gestores.<\/p>\n

                    Essas disputas internas entre colabores e departamentos costumam prejudicar a comunica\u00e7\u00e3o, provocando e\/ou intensificando conflitos e atrapalhando o processo de gera\u00e7\u00e3o de\u00a0insights<\/em><\/strong>. No Brasil, em especial, muitas companhias encontram-se engessadas em modelos administrativos obsoletos, sobrecarregando os funcion\u00e1rios da linha de frente com fun\u00e7\u00f5es operacionais e impossibilitando-os assim de contribuir com a inova\u00e7\u00e3o corporativa. Quando o tema \u00e9 abordado,\u00a0os l\u00edderes dessas empresas geralmente defendem a concentra\u00e7\u00e3o do trabalho criativo em apenas um setor<\/strong>, ignorando a import\u00e2ncia da sinergia entre os colaboradores para a elabora\u00e7\u00e3o de novas ideias.<\/p>\n

                    Hoje, um dos grandes desafios para o gestor de inova\u00e7\u00e3o \u00e9 exatamente a capacidade de engajar todos os empregados com o neg\u00f3cio, favorecendo as intera\u00e7\u00f5es para descobrir as melhores sa\u00eddas para os problemas da organiza\u00e7\u00e3o. Nesse sentido, enquanto o l\u00edder deve atuar como um articulador de contatos para promover\u00a0insights<\/em>, cabe aos funcion\u00e1rios assumir o protagonismo criativo.<\/p>\n

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                      Ludicidade<\/strong><\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

                      A maioria das empresas faz de tudo para eliminar distra\u00e7\u00f5es durante o expediente de trabalho, aplicando medidas como o bloqueio de acesso a redes sociais, por exemplo. Essa tend\u00eancia, por\u00e9m, parece estar ultrapassada;\u00a0v\u00e1rios estudos recentes indicam que a divers\u00e3o e os passatempos, ao contr\u00e1rio do que muitos pensam, estimulam a imagina\u00e7\u00e3o e a produtividade<\/strong>\u00a0(HOLMES & MARRA, 2002; KARWOWSKI & SOSZYNSKI, 2008; LEEDER, 2014).<\/p>\n

                      Al\u00e9m disso, sabe-se que pessoas da gera\u00e7\u00e3o Y \u2013 nascidas do in\u00edcio da d\u00e9cada de 1980 at\u00e9 o final da d\u00e9cada de 1990 \u2013 n\u00e3o priorizam apenas bons sal\u00e1rios como seus antecessores da gera\u00e7\u00e3o X. Esses indiv\u00edduos fazem quest\u00e3o de trabalhar em um espa\u00e7o saud\u00e1vel, desafiador e estimulante, trocando facilmente de emprego caso a empresa n\u00e3o se esforce para promover esse tipo de ambiente.<\/p>\n

                      Segundo o psic\u00f3logo norte-americano Matt Weinstein, autor do\u00a0best-seller Managing to Have Fun<\/em>\u00a0(WEINSTEIN, 1997), um\u00a0ambiente de trabalho l\u00fadico<\/a>\u00a0deve ser constru\u00eddo diariamente atrav\u00e9s de atividades comuns,por\u00e9m poderosas, tais como:<\/p>\n